Entgeltfindung

Löhne und Gehälter festzulegen und anzupassen, ist eine Ihrer wichtigsten, aber auch eine der schwierigsten und teilweise unangenehmsten Aufgaben.

„Was muss ich zahlen, damit meine Mitarbeiter nicht abspringen?“ – „Wie sorge ich dafür, dass die Vergütung niemanden demotiviert?“ – „Was zahlt die Konkurrenz?“ – „Wie kann ich sicherstellen, dass keiner auf den anderen neidisch ist?“ – Diese und andere Fragen sind zu beantworten, wenn Sie ein Vergütungssystem in Ihrem Unternehmen entwerfen oder überarbeiten.

Dieser Beitrag hilft Ihnen bei der Beantwortung dieser Fragen. Lesen Sie hierzu,

• warum eine sichere Gehaltsfindung so wichtig ist,
• wie Sie Schritt für Schritt ein Entgeltsystem entwickeln und
• was Sie bei Gehaltsverhandlungen beachten sollten.

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Inhalt:

• Warum die richtige Gehaltshöhe so wichtig ist
• So entwicklen Sie Schritt für Schritt Ihr Vergütungssystem
• Schritt 1: Beachten Sie die grundsätzlichen Anforderungen an ein Vergütungssystem
• Schritt 2: Sammeln und bewerten Sie die gestellten Anforderungen
• Schritt 3: Verknüpfen Sie die Lohngruppen mit einer bestimmten Vergütung
• Schritt 4: Beachten Sie auch die individuelle Leistung Ihrer Mitarbeiter
• Schritt 5: Wie Sie mit besonderen Zulagen umgehen
• Schritt 6: So behalten Sie Ihre Personalkosten im Griff
• So setzen Sie Ihr System richtig um
• Wie Sie im Einzelfall mit Markteinflüssen umgehen
• Das sollte in Gehaltsverhandlungen nicht passieren
• Weblinks

Warum die richtige Gehaltshöhe so wichtig ist

Die Vergütung ist einer der zentralen Punkte, wenn es um die Einstellung gesuchter Leistungsträger geht. Auch wenn die Entscheidung des Einzelnen für einen Arbeitgeber sicherlich nicht nur von der Höhe des Entgelts abhängt, so beeinflusst das Gehaltssystem die Attraktivität eines Unternehmens am Arbeitsmarkt doch erheblich.

Mit einem angemessenen Gehalt bringen Sie Ihren Mitarbeitern und deren Arbeit Wertschätzung entgegen. Dies führt dazu, dass Ihre Mitarbeiter zufrieden und bereit sind, ihre Aufgaben verantwortungsbewusst auszufüllen. Wenn auch andere Rahmenbedingungen “ vor allem die Mitarbeiterführung und das Betriebsklima “ stimmen, können Sie Ihre Mitarbeiter mit dem richtigen Entgeltsystem motivieren, mehr und bessere Arbeit zu leisten.

So entwicklen Sie Schritt für Schritt Ihr Vergütungssystem

Schritt 1: Beachten Sie die grundsätzlichen Anforderungen an ein Vergütungssystem

Bevor Sie in die Planungsdetails einsteigen, sollten Sie sich zunächst die wichtigsten Grundregeln vor Augen führen:

1. Halten Sie die gesetzlichen und tarifvertraglichen Rahmenbedingungen ein

Es gibt in Deutschland keinen gesetzlich vorgeschriebenen Mindestlohn. Ausnahme ist lediglich die Bauwirtschaft. Dafür gilt die „Dritte Verordnung über zwingende Arbeitsbedingungen im Baugewerbe“, nach der allen Bauarbeitern auf deutschen Baustellen der tariflich vereinbarte Mindestlohn zu zahlen ist.

In allen anderen Branchen herrscht Vertragsfreiheit: Die Lohnhöhe ist also Verhandlungssache.

Das heißt aber nicht, dass Sie die Lohnhöhe immer nach Belieben bestimmen dürfen: Bei Tarifbindung müssen Sie den Tariflohn als Mindestvergütung zahlen. Und bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung und insbesondere bei leistungsbezogenen Entgelten wie etwa dem Akkordlohn hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht.

Sind Sie nicht tarifgebunden, brauchen Sie sich zwar nicht an den Tarifvertrag anzulehnen; Sie dürfen die Entlohnung aber nicht so gering bemessen, dass man von strafbarem Lohnwucher sprechen kann.

Dieser wäre gegeben, wenn ein Arbeitgeber mit einem beruflich qualifizierten Arbeitnehmer, der sich in einer Zwangslage (z.B. Arbeitslosigkeit) befindet, einen ungewöhnlich geringen Stundenlohn vereinbart, z.B. zwei Drittel des Tariflohns oder eine Unterschreitung des üblichen Lohns um 40 Prozent.

Zusätzlich müssen Sie darauf achten, dass Ihr Vergütungssystem nicht gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz verstößt. So müssen Sie Männern und Frauen grundsätzlich für die gleiche Arbeit auch das gleiche Entgelt zahlen. Ebenso müssen Sie Teilzeitbeschäftigten die “ entsprechend ihrer Arbeitszeit “ gleiche Vergütung wie Vollzeitkräften zahlen.

2. Sorgen Sie für Vergütungsgerechtigkeit

Jedes Gehaltssystem muss das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter respektieren, nur dann wird es akzeptiert!

Dieses Ziel können Sie erreichen, indem Sie die Gehaltshöhe an den gestellten Anforderungen festmachen.

Aber auch die individuellen Leistungen müssen Sie berücksichtigen. Auf diese Weise sorgen Sie für ein ausbalanciertes Gehaltsgefüge in Ihrem Unternehmen “ die interne Gerechtigkeit passt.

Wichtig ist, dass Sie auch die Gehälter im Marktvergleich im Auge behalten; die externe Gerechtigkeit muss ebenfalls stimmen!

Denn lassen Sie die interne und externe Gerechtigkeit außer Acht, werden Sie Ihre Mitarbeiter nicht motivieren “ im Gegenteil: Ist das Vergütungssystem nicht strukturiert und ausgewogen, ist Neid vorprogrammiert.

„Wieso verdient Herr Müller in seiner Lohngruppe mehr als ich? Er macht doch fast das Gleiche wie ich!“

Die Folgen sind Demotivation, innere Kündigung und erhöhte Fluktuation.

3. Schaffen Sie Transparenz

Akzeptiert wird ein Gehaltssystem immer nur dann, wenn Ihre Mitarbeiter dessen Aufbau grundsätzlich nachvollziehen können. Gestalten Sie Ihr Entgeltsystem daher transparent, und nehmen Sie ihm jeglichen Anstrich von Willkür!

Das heißt aber nicht, dass jeder Mitarbeiter auch wissen sollte, was sein Kollege genau verdient.

Das sollte durchaus vertraulich bleiben.

Schritt 2: Sammeln und bewerten Sie die gestellten Anforderungen

Jedes Gehalt sollte in erster Linie anforderungsbezogen sein; je höher also die Anforderungen, desto höher das Gehalt.

Die Anforderungen, die an Ihre Mitarbeiter gestellt werden, ergeben sich aus dem Anforderungsprofil der jeweiligen Stelle.

Hiernach bemisst sich das Grundentgelt. “ Soweit ist alles noch einfach.

Doch welche Vergütung passt zu welchen Anforderungen?

Um diesen Bezug herstellen zu können, müssen Sie zunächst einmal die Tätigkeiten in Ihrem Betrieb entsprechend den Anforderungen zusammenstellen und bewerten.

Festhalten sollten Sie dabei die

• Aufgaben,
• Kompetenzen,
• Verantwortungsbereiche und
• Arbeitssituation des Mitarbeiters.

Hierzu können Sie gut eine vorhandene Stellenbeschreibung nutzen, die so aussehen könnte:

Nach der „Klassifizierung“ der Tätigkeiten müssen Sie diese in eine Rangfolge bringen. Diese Rangfolge beruht auf einem Paarvergleich der Schwierigkeit aller in Ihrem Unternehmen vorhandenen Arbeiten (so genanntes Rangfolgeverfahren):

Die Arbeit der Abteilungsleitung (A) ist anspruchsvoller als die des Mitarbeiters (B). Die Arbeit des Mitarbeiters (B) ist anspruchsvoller als die der Assistenz (C). Die Rangfolge ergibt sich: 1. Abteilungsleitung (A), 2. Mitarbeiter (B), 3. Assistenz (C).

Alternativ hierzu können Sie das Lohngruppenverfahren einsetzen. Hierbei ordnen Sie die Gesamtanforderungen der Stellen anhand gestufter Richtbeispiele (z.B. in Anlehnung an einen Tarifvertrag) ein.

Beachten Sie: Die jeweiligen Tätigkeiten sollten Sie immer in ihrer Gesamtheit bewerten, also nicht jeden Sekretärinnenplatz für sich, sondern alle zusammen, nicht jede Abteilungsleitung einzeln, sondern alle kaufmännischen Leitungspositionen einer Hierarchieebene gemeinsam. Voraussetzung hierfür ist aber, dass die Arbeitsaufgaben vergleichbar sind und unter ähnlichen Bedingungen gearbeitet wird.

Schritt 3: Verknüpfen Sie die Lohngruppen mit einer bestimmten Vergütung

Die Lohngruppen oder die Rangfolge müssen Sie nun mit einer bestimmten Entgelthöhe verknüpfen.

Das gilt beim Lohngruppenverfahren

Beim Lohngruppenverfahren haben Sie die Möglichkeit, das Grundgehalt an einen Tarifvertrag anzulehnen “ sofern Sie nicht schon aufgrund Ihrer Tarifgebundenheit dazu verpflichtet sind.

Diese Vorgehensweise bietet Ihnen den Vorteil, dass Sie parallel mit der Zuordnung auch gleich einen gewissen Marktabgleich vornehmen.

Falls Sie nicht tarifgebunden sind, können Sie auch direkt in Ihren Arbeitsverträgen auf tarifliche Regelungen Bezug nehmen und auf diese Weise einen Vergütungstarifvertrag oder Teile davon zum Gegenstand des Arbeitsvertrags machen.

Wenn Sie das Rangfolgeverfahren nutzen

Wenden Sie das Rangfolgeverfahren an, müssen Sie das zu jedem Rangplatz passende Gehalt selbst ermitteln.

Dazu sollten Sie sich zunächst einen Marktüberblick über die aktuellen Vergütungen verschaffen. Angaben zu den aktuellen, am Markt üblichen Gehaltshöhen erhalten Sie z.B.

• durch Nachfrage bei Verbänden, etwa dem Arbeitgeberverband Ihrer Branche oder den Industrie- und Handelskammern Ihrer Region,
• über die Beteiligung an Arbeitskreisen (AKs) und Erfahrungsaustauschgruppen, z.B. bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung oder dem Rationalisierungskuratorium der Wirtschaft (RKW) oder an Universitäten,
• über Kontakte zum Arbeitsamt und zum Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung,
• über Studien wie sie von Personalberatungen angeboten werden,
• über Veröffentlichungen in Fachzeitschriften,
• im Internet kostenlos unter www.gehalts-check.de oder bei www.crosswater.com und detailliert, aber kostenpflichtig unter www.personalmarkt.de, sowie
• über die Gehaltsforderungen Ihrer Bewerber oder über den Austausch mit Kollegen aus anderen Unternehmen.

Wichtig: Damit Sie nicht von falschen Grundlagen ausgehen, sollten Sie genau überprüfen, was in den angegebenen Vergütungen berücksichtigt ist. Handelt es sich um Brutto- oder Nettoangaben, fixe oder variable Entgeltbestandteile? Ist ein 13. Monatsgehalt eingerechnet?

Beachten Sie zudem, dass (nur) an Berufen orientierte Gehaltstabellen (und nur diese werden in der Regel kostenfrei veröffentlicht) die für Sie wichtige Marktlage nur unzureichend wiedergeben. Denn oftmals haben weitere Faktoren einen großen Einfluss auf die übliche Gehaltshöhe, etwa

• die Branche, in der Sie tätig sind,
• Ihre Unternehmensgröße oder
• die Region, in der Ihr Betrieb angesiedelt ist.

So unterscheiden sich Durchschnittsgehälter allein aufgrund regionaler Gesichtspunkte um bis zu 20 Prozent!

Jahresgesamtbezüge in €uro:

Haben Sie die am Markt übliche Gehaltshöhe ermittelt, können Sie Ihre Lohngruppen oder Rangfolgen mit der von Ihnen ins Auge gefassten Entgelthöhe verknüpfen.

Schritt 4: Beachten Sie auch die individuelle Leistung Ihrer Mitarbeiter

Sie haben im vorangegangenen Schritt einer Normalleistung ein Grundgehalt zugeordnet. Um Ihre Mitarbeiter gezielt zu motivieren, sollten Sie auch leistungsbezogene Vergütungsbestandteile in Ihr Entgeltsystem integrieren.

Für eine leistungsorientierte Vergütung ist eine Leistungsbeurteilung notwendig, die Sie mindestens einmal im Jahr vornehmen sollten.

Doch Vorsicht: Bei der Leistungsbeurteilung gibt es einige „Knackpunkte“, die Sie kennen sollten:

• Der Beurteilende hat oft schon ein bestimmtes Bild von einem Mitarbeiter.

  Aufgrund des Bildes nimmt der Beurteiler dann meist nur bestimmte Informationen auf und verarbeitete diese seinem Vorstellungsbild entsprechend.

• Manche Vorgesetzte sind als Beurteilende streng, andere sind milder. Daher können in verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Beurteilungen erfolgen.
• Die letzten Geschehnisse sind dem Beurteiler meist besser im Gedächtnis.
• Einzelne Verhaltensweisen mit einer hohen Auswirkung „überschatten“ leicht die gesamte Beurteilung.

Um solche Fehleinschätzungen zu vermeiden, ist es ganz wichtig, möglichst viele objektive Beurteilungskriterien in einen Beurteilungsbogen aufzunehmen. Ein solcher Bogen kann z.B. wie folgt aufgebaut sein:

Wichtig: Sie sollten dem beurteilten Mitarbeiter immer Einblick in die Beurteilung gewähren und seine Einstufung in einem Gespräch begründen (Transparenzgedanke!).

Wichtig ist dabei ein konstruktives Feedback.

Das können Ihre Führungskräfte aber nur leisten, wenn sie das Instrument der Beurteilung selbst verstanden haben. Planen Sie daher eine Schulung der Beurteiler ein!

Dann haben Sie die besten Voraussetzungen geschaffen, Ihre Mitarbeiter durch objektive Beurteilung und leistungsbezogene Entgeltbestandteile zu motivieren.

Nun müssen Sie die Leistungsbeurteilung mit dem Entgelt verknüpfen:

Zunächst legen Sie fest, welche Leistung in welchem Umfang einen Zuschlag rechtfertigt.

Die nächste Frage ist, wie hoch der variable Vergütungsbestandteil sein soll. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten.

• Variante 1: Gängig ist ein bestimmter Prozentsatz, der sich auf das Grundgehalt des Mitarbeiters bezieht.

Üblich sind folgende variable Anteile des Entgelts:

• bei höheren Führungskräften maximal 40 Prozent,
• beim mittleren Management maximal 30 Prozent,
• bei unteren Führungskräften maximal 15 Prozent,
• bei Außendienstmitarbeitern maximal 40 Prozent und
• bei Angestellten und den Mitarbeitern in der Produktion maximal 15 Prozent.

Vorteilhaft ist bei dieser Variante der direkte und nachvollziehbare Bezug der Benotung zur Höhe des leistungsbezogenen Gehaltsanteils. Nachteilig ist für Sie die schlechte Planbarkeit der anfallenden Kosten, denn wenn alle sehr gute Leistungen bringen, wird es für Sie teuer.

• Variante 2: Hierbei wird nur ein bestimmtes Budget verteilt.

Sie setzen pro Gruppe/Abteilung/Bereich ein festes Budget an, das entsprechend den Beurteilungen zu verteilen ist.

Frau Schulz erhält für Ihre Abteilung mit 5 Mitarbeitern 10.000 € Prämie im Jahr. In Abhängigkeit von ihrer Beurteilung ergibt sich folgendes Bild:

Bei der Vorgabe eines festen Budgets können Ihnen zwar die Kosten nicht davonlaufen, aber Vorsicht: Haben Sie „harmoniebedürftige Führungskräfte“, kann es sein, dass diese das zusätzliche Budget einfach gleichmäßig verteilen. Leistungsanreize sind so natürlich nicht zu erreichen.

• Variante 3: Bei diesem Modell entscheidet der Unternehmenserfolg über die Höhe der zusätzlichen Vergütung.

Die zu verteilende Summe wird an Ihrem Unternehmensgewinn festgemacht. In „mageren“ Jahren gibt es trotz guter individueller Noten weniger, in „fetten“ Jahren mehr für Ihre Mitarbeiter.

Vorteil: Die Kosten sind „gegengerechnet“ und somit für Sie in jedem Fall tragbar. Für Mitarbeiter mit wenig Einfluss auf das (aktuelle) Unternehmensergebnis (z.B. Verwaltung) ist der Anreiz allerdings fraglich.

Schritt 5: Wie Sie mit besonderen Zulagen umgehen

Prüfen Sie im nächsten Schritt, ob weitere Zulagen notwendig oder sinnvoll sind. Die Gründe, solche Zulagen zu zahlen, können unterschiedlich sein. Sie ergeben sich aus

• rechtlichen Vorgaben (Gesetz, Tarif-, Betriebsvereinbarung oder Arbeitsvertrag), etwa Schichtzulagen, Nachtarbeitszulagen, Sonntags- und Feiertagszulagen und Zulagen für Gefahren, aber auch Urlaubsgeld usw.,
• freiwilligen, sozialen Aspekten, etwa Dienst- und Lebensalterzuschlägen, Weihnachtsgeld, betriebliche Altersvorsorge oder vermögenswirksame Leistungen, Verpflegungszulagen, Aufwendungsersatz für Fahrten zum Arbeitsplatz usw.

An den rechtlich zwingenden Zulagen führt kein Weg vorbei. Sie müssen sie von vornherein in Ihrem Vergütungssystem berücksichtigen.

Bei freiwilligen Zulagen sieht es anders aus. Hierbei dürfen Sie über eine Gewährung entscheiden. Die Motive hierfür können unterschiedlich sein:

• Sie wollen Ihr Arbeitgeberimage pflegen und verbessern,
• Sie erhoffen sich Vorteile bei der Personalgewinnung,
• Sie wollen Ihre Mitarbeiter an Ihr Unternehmen binden und dadurch eine geringere Fluktuation erreichen,
• Sie wollen die Arbeitszufriedenheit verbessern und geringere Krankenstände erzielen oder
• Sie wollen finanzielle und steuerliche Vorteile für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter nutzen.

Schritt 6: So behalten Sie Ihre Personalkosten im Griff

Das Bruttoentgelt des Arbeitnehmers können Sie nicht Ihren Kosten gleichsetzen “ denn diese sind (erheblich) höher. Überschlagen Sie Ihre Gesamtkosten deshalb bei jeder Gehaltsbestimmung, damit Sie eine Vorstellung von Ihrer wirklichen Kostenbelastung erhalten.

Die nachstehende Checkliste gibt Ihnen einen Überblick, was bei Ihnen zu Buche schlägt.

Wenn Sie die Liste über mehrere Jahre unter Angabe der jeweiligen Beträge führen, haben Sie einen guten Überblick über Ihre Personal(-zusatz)kosten. Sie können zugleich Abweichungen auf einzelnen Positionen erkennen und notfalls entsprechend gegensteuern.

Achtung: Bilden Sie keine Gesamtsumme, weil sich die einzelnen Positionen teilweise überschneiden!

So setzen Sie Ihr System richtig um

Haben Sie Ihr fertiges Gehaltsgefüge, geht es daran, es ein- bzw. umzusetzen.

Zuständig für die Einstufung im Einzelfall ist meist der direkte Vorgesetzte “ in Abstimmung mit der Personalabteilung und/oder der Geschäftsführung. Gleiches gilt bei Gehaltsanpassungen (etwa wegen Beförderungen, Forderungen des Mitarbeiters oder der Veränderung/ Ausweitung der Aufgaben).

Folglich müssen Ihre Personalverantwortlichen, die Gehaltsverhandlungen führen, mit dem Entgeltsystem sehr gut vertraut sein.

Vermeiden Sie, dass diese Führungskräfte die Verantwortung an Sie als Arbeitgeber abschieben: „Ich hätte Sie ja gerne eine Gehaltsklasse höher eingeordnet, aber das lässt unsere Geschäftsleitung nicht zu.“

Und noch etwas ist sehr wichtig: Jedes Gehaltsgespräch ist sorgfältig vorzubereiten, gerade mit Blick auf Gehaltserhöhungen und Leistungszulagen. Die Einstufung und mögliche Spielräume gegenüber dem Arbeitnehmer müssen klar sein und begründet werden können.

Das Gespräch sollte der Personalverantwortliche in einem Besprechungszimmer in Ruhe und ohne Störungen führen. Wichtige Ergebnisse sind schriftlich festzuhalten.

Achtung: Haben Sie Gehaltsgruppen festgelegt, hat Ihr Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Eingruppierung von neuen Mitarbeitern. Das Gleiche gilt, wenn Sie einen Mitarbeiter umgruppieren, also in eine andere Gehaltsgruppe einfügen wollen.

Wie Sie im Einzelfall mit Markteinflüssen umgehen

Wenn Sie dem oben beschriebenen Weg zur Erstellung Ihres Entgeltsystems gefolgt sind, sind Marktgegebenheiten schon berücksichtigt. Allerdings haben Sie hierfür wahrscheinlich nur einen groben Gruppenvergleich angestellt.

Es kann aber sein, dass die ortsansässige Konkurrenz für bestimmte Leistungsträger und Spezialisten mehr bezahlt, dass Sie Schlüsselpositionen nur über Abwerbung besetzen können oder andere Unternehmen überbieten müssen.

Mit guten Gründen dürfen Sie zu Gunsten eines Mitarbeiters jederzeit von einem Gehaltssystem abweichen. Das Bundesarbeitsgericht bestätigt immer wieder, dass in einem solchen Fall die Höhe einer individuell vereinbarten Arbeitsvergütung nicht dem rechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz unterworfen ist.

Bedenken Sie aber, dass Sie mit jeder Ausnahme das Gefüge etwas untergraben und das Gleichgewicht der internen Gerechtigkeit genauso wie die Kalkulation Ihrer Kosten gefährdet werden kann.

Kommt es deshalb regelmäßig zu solchen Ausreißern, sollten Sie Ihr Entgeltsystem generell noch einmal auf seine Marktfähigkeit prüfen.

Unabhängig hiervon sollten Sie Ihr Gehaltssystem ohnehin alle zwei oder drei Jahre überprüfen “ sei es wegen Veränderungen in Ihrem Unternehmen, sei es wegen Veränderungen im Umfeld. Bei der Überprüfung wie auch bei einer Überarbeitung Ihres Systems sollten Sie wieder den genannten sechs Schritten folgen.

Das sollte in Gehaltsverhandlungen nicht passieren

Abschließend noch einige Tipps, die Sie bei Gehaltsverhandlungen beachten sollten:

Gehaltsverhandlungen sind immer eine der heikelsten Angelegenheiten, bei denen Sie viel Fingerspitzengefühl benötigen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Gehalts- und Beurteilungssystem, tun Sie sich sicherlich etwas leichter.

Dennoch: Sie sollten unbedingt direkte Vergleiche mit anderen Mitarbeitern vermeiden, etwa nach dem Motto: „Sie verdienen jetzt schon mehr als Herr Bock …“

Ebenso vorsichtig sollten Sie mit vagen Versprechen umgehen, wie:

„Wenn es der Firma wieder besser geht, sind Sie als Erster mit einer kräftigen Erhöhung dran.“

Auch wenn das Problem so fürs Erste vom Tisch ist “ spätestens im nächsten Gehaltsgespräch ist der Ärger vorprogrammiert.

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